Cuando empecé mi actividad como consultor de empresas dentro de mi ámbito
de experiencia, la financiera, llegue a la conclusión, después de un tiempo de
actividad, que todas las empresas tenían problemas parecidos tuvieran el tamaño
que tuvieran, lo único que las diferenciaba realmente era la falta de recursos
que las pequeñas y micro tenían habitualmente, cosa que generalmente no les ocurría
a las medianas y grandes.
Y con esta idea he ido desarrollando mi actividad hasta que llego la
crisis. Entre otras cosas, la crisis económica que estamos soportando en España
ha tenido tantas consecuencias que se hace difícil no concluir que casi nada
volverá a ser como antes.
No pretendo presentar un análisis general de la situación que ya he
realizado en otros artículos publicados en diferentes medios incluido en mi
blog. pretendo centrar una opinión como conclusión de lo que he estado
observando en el segmento de pymes, tipo de empresas en las que decidí
especializarme cuando comencé en mi actividad consultora.
Es cierto que los problemas son similares entre las empresas a pesar de su
tamaño, pero el problema principal lo aporta, no la falta de recursos, como yo
pensaba durante estos últimos ocho años sino la falta de una cultura de
gestión que es algo imperante en las pequeñas empresas, cosa que identifica
de manera recurrente a su fundador, que normalmente está al frente de su compañía
como director ejecutivo, puesto más conocido generalmente con el nombre de gerente.
La realidad que voy observando actualmente es que uno de los efectos mas
devastadores que va a dejar esta crisis es la presión a la micro y a la pequeña
empresa en lo que se refiere a su estructura de gestión y dirección, Se
confunden, se entremezclan y además solo se las analiza desde una perspectiva
económica, nunca estratégica.
¿Y porque sucede esto?, porque al frente de las empresas de reducida
dimensión suelen estar algunos prototipos entre los que podemos identificar a
propietarios de negocio, profesionales ejerciendo una actividad empresarial,
comerciales que después de un tiempo deciden intentar ser empresarios,
emprendedores en suma muy mal orientados, y todos ellos convencidos desde el
principio que su experiencia acumulada va a ser suficiente para convertir su
idea empresarial en empresa y además poder ser sostenida en el tiempo.
Ahora cuando viene la conclusión de lo que pretendo exponer en este primer
articulo de los que voy a dedicar al management me doy cuenta lo difícil que
resulta aconsejar a los propietarios de este tipo de empresas porque el día
a día los ahoga, los re direcciona, los convierte en supervivientes marginales
los conduce hacia ninguna parte.
No se puede confundir los términos, un emprendedor es cualquiera que
emprende, pero una vez se supera ese periodo , llamémosle natal, el emprendedor
se tiene que enfrentar a lo siguiente:
Decidir si tiene el conocimiento y características para dejar de ser un
ideador de un negocio para pasar a normalizar la gestión, proceso en el que se
necesita contar con un equipo (interno o externo) muy eficiente.
Si tiene dichas características o cualidades para ello, debe de formarse
para que el tema llegue a buen fin, porque de lo contrario le espera un periodo
de enredos y cambios de criterio que acabaran por imponer un caos en su día a
día.
Pero... ¿Y si no las tiene?, pues debe de mentalizarse a dejar a otro con preparación
suficiente que lleve a la empresa a su mejor objetivo en esta primera fase que
es consolidar una estructura mínima eficiente que sea capaz de generarle
rentabilidad. Esto es muy difícil de asumir para un propietario pyme.
Es en este punto donde la confusión entre profesional y empresario hace más
daño porque es muy probable que un emprendedor no llegue nunca a dar el paso
que lo convierta en empresario, entre otras cosas porque piense que es el único
que debe de estar al frente de su idea emprendedora y este puede que sea el
error que termine finalmente con su negocio.
En mi opinión las empresas tienen que cumplir varios criterios para lograr
el éxito:
Tener un modelo de negocio innovador (diferenciado) y me explico, no esa
tontería de confusión entre innovación e invención, a veces la invención puede
resultar un fiasco sobre todo si el publico que tiene que consumir el invento
no lo necesita o no lo quiere.
Sus recursos tienen que estar gestionados de forma muy profesional. La
"profesionalidad es una necesidad", y aunque parece que vamos para
atrás, no se confundan, la exigencia no se rechaza se normaliza.
La dirección se ejecuta con eficacia desde la formación. Parece que el
esfuerzo solo se debe de concentrar en la parte mas joven de nuestra
existencia. háganme caso, el conocimiento lo vamos a tener que ir acumulando en
un esfuerzo constante y esto tiene más valor que la experiencia.
Las empresas están continuamente en crecimiento respetando un objetivo de
rentabilidad con lógica empresarial. Esta muy extendido incluso muy basado en
una cómoda ignorancia que una vez se monta una empresa es para siempre. Nada
más lejos de esto, la empresas pura lógica económica tienen siempre que seguir
creciendo, no es cosa de los propietarios ambiciosos es algo generado por la
presión de la competencia. No hay que confundir un funcionariado con una
carrera empresarial.
El empresario puede estar remunerado, bien vía sueldo, bien vía dividendos
y esto solo se logra si la empresa obtiene la rentabilidad adecuada. Que
sorprendentemente es algo que no se muy bien porque, parece que se quiere
esconder por si nos confunden con personas de "derechas". La
rentabilidad es imprescindible si queremos devolver los prestamos que pedimos
para financiarnos, obtener un rendimiento de las inversiones que nuestra
producción o nuestro crecimiento exige y finalmente para remunerar al
empresariado por el riesgo que corren todos los días de su vida empresarial.
Todas estas cosas que son de sentido común, tienen un problema para la
micro-pequeñas, que su propietario se las crea, cosa que en mi experiencia
veo muy pocas veces, aunque les aseguro, que poder, se puede.
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