Cambios generacionales en las empresas de mediación

0. Introducción.

Si en el inicio de nuestra vida profesional lo que pretendimos fue ejercer una profesión independiente cuya carrera profesional se terminará con la jubilación, solo hay que defender la posición y esperar hasta cumplir la edad.

Si por el contrario nuestra ambición fue más allá, y construimos una empresa, aunque fuera de pequeño tamaño, es posible que muchos nos encontremos con la disyuntiva de trasladar a otro, –sea familiar o no- la gestión de la empresa, lo que convierte en compleja la situación.

Pertenecer a una familia en la que los temas empresariales han ocupado muchos de los tiempos empleados en las comidas o cenas familiares, hace que cualquier descendiente vea con naturalidad, al acabar sus estudios universitarios, ingresar en la empresa, pero esto que parece muy natural, es el foco de muchos de los problemas con los que nos vamos a encontrar después.

Por lo tanto, es importante determinar desde ahora, -para lo que voy a abordar después-, que un profesional es alguien que ejecuta un Know How y no hay que confundirlo con un empresario, aunque para ejercer su profesión dicho profesional tenga una oficina y personal contratado a su cargo.

Un empresario es el que después de superada la fase profesional propia, gestiona el Know how de otros, controlando recursos y dirigiendo personas, pero sobre todo estando continuamente encima de la estrategia y dejando a otros la táctica.

Emprendedores son ambos, pero posteriormente, durante el desarrollo de la idea, se sitúan ante la tesitura de elegir una de las dos posiciones mencionadas, profesional o empresario, lo que finalmente los dimensiona en diferentes planos.

Es conocido por todos, que una de nuestras características más valorada es nuestro carácter emprendedor, el cual y a pesar de los profundos cambios sociales que hemos tenido, no parece que nos haya abandonado.

Pero también es conocido que cuando un emprendedor lo hace realmente bien y su idea se consolida, actúan unas fuerzas -llamémoslas de mercado-, que obligan al crecimiento económico y para ello el emprendedor profesional, se obliga a repartir su tiempo entre el HACER –que es ejecutar- y el GESTIONAR, -que es administrar recursos de todo tipo-, lo que le complica mucho la agenda.

Pero la fuerza que ejerce el mercado sigue tirando, obligándonos a seguir creciendo y es entonces cuando el emprendedor que ha convivido durante un tiempo con la actividad gestora se tiene que plantear si tiene que convertirse en director.

Ya les digo de antemano que es una de las situaciones más complicadas a las que un profesional o pequeño empresario se tienen que enfrentar, ya que estamos en la etapa, en la que lo fundamental es dirigir personas y dejar la gestión a profesionales.

Muchos de nosotros en la actualidad –e inexorablemente en el futuro- nos enfrentamos a una decisión compleja, apartarnos del día a día, pero ¿como hacerlo, si todavía mantenemos una capacidad intelectual preparada para seguir ejerciendo?, y lo que es peor, ¿Quien nos sustituirá?


1. Desde el punto de vista del recambio generacional, ¿A que nos enfrentamos?

En lo que se refiere a la familia, hemos de tener en cuenta que a partir de su incorporación, diferentes personalidades se juntan en la empresa lo que suele ocasionar problemas si no contamos con un protocolo adecuado desde el principio.

En lo que se refiere a los empleados, no nos podemos extrañar ante el hecho de que nos estamos juntando en el mismo ámbito de trabajo, diferentes generaciones, extremas todas ellas en su visión del mundo, lo que hace más complejo el entenderlos, el coordinarlos y el dirigirlos.

Por otro lado, todos sabemos que el talento es algo escaso y difícil de encontrar y una vez encontrado, difícil de gestionar. Todavía resulta más difícil ser objetivo en este tema si lo tenemos que juzgar en un familiar, y lo es más difícil aun si lo tenemos que juzgar en un hijo.

Es muy importante entender que el protagonismo siempre debe de corresponder a la empresa, no a la familia y que el buen hacer, es condición necesaria pero no suficiente para la supervivencia de la misma


2. ¿Pero es solo lo generacional el problema?

Es fundamental saber distinguir bien en nosotros mismos, entre lo que significa ser un buen profesional, ser un buen gestor y ser un buen director, porque es factible que podamos ser buenos en cada una de esas figuras, pero no es muy corriente ser bueno en todas ellas.

Si no tratamos de resolver dicho problema, trasladaremos a nuestros futuros relevos generacionales en su incorporación esta falta de distinción, lo cual seguirá generando problemas a ambos.

Por otro lado y dadas las características que se están dando en la evolución de la sociedad también tendremos que tener claro si solo pretendemos ser profesionales o por el contrario queremos desarrollar una empresa de servicios profesionales, porque en este ultimo caso, el tamaño si importa y tener claras las figuras mencionadas es fundamental para el éxito.


Mis consejos, para la incorporación.

Es muy difícil por nuestra diferencia cultural, seguir el parámetro que emplean las empresas familiares en los Estados Unidos, allí se manda habitualmente a los hijos que acaban la universidad, durante dos años a que se curtan en otras empresas, esto es algo natural en esa sociedad, aunque no lo es en la cultura española.

Yo aconsejo hacer lo siguiente:

Para el caso de la incorporación de descendientes, definir con un buen protocolo como se desarrollara su incorporación, para que no acabemos en la conclusión de que hemos cometido un error al hacerlo.

El protocolo es un importante documento en el cual se abordaran, entre otras, todas las condiciones que se deben de dar para la incorporación de familiares y el grado de pertenencia familiar que tendrán los futuros incorporables. Debe definirse de una manera objetiva, profesional y siempre pensando en la empresa.

En el caso de empleados, para su incorporación tenemos que tener definido desde como realizaremos su selección, hasta lo que pretendemos lograr con la misma e informarle de lo que queremos conseguir desde el principio.

En ambos casos diseñar un plan de carrera profesional. En él, se debería diseñar su paso por varios puestos de nivel operativo con evaluaciones al finalizar cada periodo.

Posteriormente hacerlo pasar por varios de nivel ejecutivo con evaluaciones al finalizar cada periodo, y así hasta llegar a establecer si la experiencia adquirida más su formación reglada, forman un conjunto aprovechable para ser uno de los profesionales de referencia de la correduría, posiblemente acreedor a ser socio de la misma en un futuro, socio por su valía profesional, no por sus lazos familiares.

Si con el tiempo consideramos que sus características sirven además para gestionar y dirigir, deberemos establecer un plan de formación para que entienda y asuma, que sea o no sea la persona adecuada para dirigir la empresa, si puede ser un magnifico profesional de área y que en el caso de la familia, lo que nunca dejara de ser es socio de la misma y este es el hecho al que un buen protocolo para la incorporación a la empresa familiar, ayudara a conseguirlo sin demasiados problemas.

Ponencia para el colegio de mediadores de seguros

Forinvest - Valencia, 10 de abril de 2008

Luis A. Sequí González